Binnen het project wordt gebruik gemaakt van wetenschappelijk onderbouwde modellen om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te verbeteren. Er is al de nodige (wetenschappelijke) kennis over wat nodig is om duurzame inzetbaarheid van werkenden te verbeteren. Ook zijn reeds allerlei instrumenten ontwikkeld. Om te voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden en te stimuleren dat beschikbare kennis wordt benut, zijn de aanbieders geselecteerd op het toepassen en inzetten van deze bestaande kennis en instrumenten.

Het aanbod van interventies is gericht op drie niveaus, te weten:

• Organisatie
• Team
• Medewerker

Op al deze niveaus zijn interventies opgenomen in het aanbod zodat u er gefaseerd gebruik kunt maken. Ook is het aanbod modulair, d.w.z. u kunt er voor kiezen om interventies op meerdere niveaus in te zetten maar u kunt er ook voor kiezen om een interventie verder te verdiepen of breder uit te zetten in uw organisatie.

De gehanteerde wetenschappelijke modellen zijn:

Model eigen regie

Het model eigen regie (Vuuren van T. et al.2016) wordt als uitgangspunt gebruikt om het stimuleren van eigen regie op duurzame inzetbaarheid vorm te geven. Binnen het model worden zowel de individuele als organisatorische factoren die invloed hebben op de eigen regie van medewerkers benoemd. Het model is ingedeeld in 4 kwadranten:

• Kwadrant 1 - houding van de medewerker en de wil om aan de slag te gaan (willen en durven);
• Kwadrant 2 – vermogen van de medewerker om vaardig te zijn/worden (kunnen);
• Kwadrant 3 – faciliteiten vanuit de organisatie waardoor de medewerker geïnformeerd wordt en de mogelijkheden krijgt om aan duurzame inzetbaarheid te werken (informeren en mogelijk maken);
• Kwadrant 4 – een ondersteunende organisatiecultuur zodat een medewerker aan duurzame inzetbaarheid mag werken (mogen).

Het eigen regie model geeft onderbouwing aan de geïntegreerde aanpak die binnen het project wordt ingezet.

 

Transformationeel leiderschap

De inzichten over transformationeel leiderschap (Hacker, S. & Roberts, T. 2001 en Schaufeli, W 2010)) worden gebruikt bij het vormgeven van de interventies gericht op de leidinggevenden. Deze benadering richt zich op de betrokkenheid van de leidinggevende bij de medewerkers die zich kenmerkt door een coachende en inspirerende leiderschapsstijl. De leidinggevende ondersteunt de medewerker en maakt het mogelijk om aan duurzame inzetbaarheid te werken. Door het creëren van een open en veilige sfeer is het ook mogelijk om een ‘dialoog’ over duurzame inzetbaarheid binnen het team te houden. Een transformationeel leider heeft een positief effect op de medewerker en het team.

 

Het concept van werkvermogen

De inhoudelijke kapstok voor duurzame inzetbaarheid wordt geboden door het concept van werkvermogen (Ilmarinen, J. 2005) en de capability benadering – werk als waarde ( Klink van der J., 2017).
Het concept van werkvermogen richt zich op het concreet maken van het begrip inzetbaarheid door deze te definiëren in zeven factoren die inzetbaarheid beïnvloeden. Deze zijn:

• gezondheid
• competenties
• waarden
• arbeid
• werk-privé balans
• sociaal netwerk
• maatschappelijke context

De afgelopen 7 jaar is deze methodiek breed geaccepteerd geraakt binnen de sector zorg & welzijn en heeft het de basis gevormd voor een praktijkaanpak. De metafoor en illustratie van het Huis van Werkvermogen blijken waardevol in het vertalen van duurzame inzetbaarheid naar praktische hulpmiddelen.

  

Capability management

De capability benadering – werk als waarde is gericht op de mogelijkheden die mensen hebben om uit hun werk te halen wat er echt toe doet. Om te zijn wie zij willen zijn en te doen wat waarde toevoegt voor henzelf en hun omgeving. Dat betekent dat mensen hun talenten moeten kunnen gebruiken en ontwikkelen binnen het werk. Dit betekent een andere manier van kijken naar de ontwikkeling van talenten binnen de organisatie. De capability benadering is ontwikkeld door Nobelprijswinnaar Amartya Sen en in Nederland verder ontwikkeld door Prof. Dr. Jac van der Klink tot de zeven waarden van werk.

De zeven werkwaarden zijn:

• kennis en vaardigheden gebruiken
• kennis en vaardigheden ontwikkelen
• betrokken zijn bij belangrijke beslissingen
• betekenisvolle werkcontacten met anderen hebben of opbouwen
• eigen doelen stellen
• een goed inkomen verdienen
• een bijdrage leveren aan het creëren van iets waardevols

 

7 stappen methodiek 

De implementatie volgens een gefaseerde en modulaire aanpak wordt wetenschappelijk ondersteund door de 7 stappen methodiek (Wynne en Clarkin, 1992). Dit is een bewezen effectieve en projectmatige aanpak gericht op duurzame inzetbaarheid.
De 7 stappen zijn:

1.       Draagvlak creëren
2.       Structuur bouwen
3.       Behoeften en noodzaak analyseren
4.       Ontwikkelen & plannen
5.       Activiteiten uitvoeren
6.       Evalueren
7.       Verankeren

 

 

Change management model en Appreciative Inquiry

Voor het begeleiden van het inzetten van de beweging in de organisatie en organisatiecultuur, wordt gebruik gemaakt van het change management model van John P. Kotter dat een top-down benadering heeft en Appreciative Inquiry dat de verandering juist bottom-up inzet.

 

Change management model – top-down benadering

Het model van Harvard professor John P. Kotter met zijn boek Leading Change en de daarop gebaseerde fieldguide The Heart of Change; het betreft een zeer praktische aanpak van een organisatieverandering in 8 stappen.

1.       Creëer urgentie
2.       Vorm een leidende coalitie
3.       Ontwikkel de visie voor de verandering
4.       Communiceer de visie
5.       Verwijder obstakels
6.       Zorg voor quick wins
7.       Consolideer verbeteringen
8.       Borg de veranderingen

 

Appreciative Inquiry – bottom-up benadering

Appreciative Inquiry (AI) kent een veranderproces dat zich juist bottom-up ontwikkelt en richt zich op aspecten die als positief en waardevol ervaren worden. Hiermee wordt geappelleerd aan een gevoel van ambitie. Met deze emotie wordt positieve energie gegenereerd. AI, dat in het Nederlands wordt vertaald als waarderend onderzoek, is een verandervisie en –strategie met als uitgangspunt dat een organisatie zich positief ontwikkelt, zodra mensen gezamenlijk gaan onderzoeken wat er werkt, wat ze waarderen en wat ze willen voor de toekomst. Samen met betrokkenen worden manieren verkend om sterke punten en aspecten die gewaardeerd worden verder of op bredere basis in te zetten en stappen te zetten in de richting van de toekomst die ze samen de moeite waard vinden. Hiermee inspireert het tot het maken van nieuwe beelden over de organisatie én creëert het de energie en motivatie om die toekomst vorm te geven en waar te maken.

Appreciative Inquiry helpt om de diversiteit aan kennis, deskundigheid en belangen van verschillende belanghebbenden zoals managers, medewerkers en cliënten te mobiliseren en samen te brengen. Hiermee wordt gewerkt aan nieuwe organisatorische oplossingen die gedragen worden door iedereen.

In de praktijk van eerdere projecten blijkt dat iedere organisatie zijn eigen balans zoekt tussen wat van bovenaf bepaald en gemanaged moet worden en wat van onderop kan en mag ontstaan.